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第18部分（第1页）

开始发展公司战略。企业不仅找出提高既有事业单位持续加强

竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的路径。资产组

合中缺乏有意义的交互关系，也是一项重要的发现。这项发现

意味着必须证明公司重组或基本重组所带来的附加价值。

2。　选择能成为公司战略基础的　核心事业。成功的多元　化，

始终认清可用于当做公司战略基础的核心事业。核心事业是那

些具有吸引力、有形成持续竞争优势的潜力、与其他事业单位

有重要交互关系，以及能提供代表多元化技术和活动的产业。

企业必须首先借由提升管理团队，国际化的战略，或改进

技术，以确保其核心事业的稳固基础。研究显示，无论是通过

购并、联合投资或成立新公司等方式，既有事业单位在地理上

的扩张，其转卖率都远低于多元化的做法。

对于非核心的事业，企业也要保持耐心，把它们转卖掉将

有助于灵活配置资源。在某些情况下，处置资产意味着能立即

得到流动现金，而在另一些情况下企业应当整顿这些事业单位，

以等待更佳的市场时机，或特别有兴趣的买主。

3。　创　造水平　式的组织　机制，　以促进　核心事　业间的　交互关

系　，并形　成未　来相关　产业　多元　化的基　础。　高级主　管要　促进内

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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部　的交互　关系　，方法　包括　强调跨　事业　单位　的合作　、有　组织地

对　事业单　位进　行分组　、修　改诱因　，以　及逐　步建立　强烈　的企业

认同意识等。

4。　追求需要共享活动的多元化机会。假如公司的战略能通

过三项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有力。企业

应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或

世界级的技术设备，予以集中应用。这些活动会引导出有开发

潜力　的新行业。企　业也可以运用　购并或新设公　司作为桥头堡　，

以发挥内部能力和减少整合的问题。

5。　共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成

多元化。企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位

具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合

适的方式。

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