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第37部分（第7页）

第二篇

地点的竞争力

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全球化（或跨地点）的战略

必须从独特的竞争定位开始，

这可导致明确的竞争优势。

企业应该从本身最有独特优势

的行业和产品线开始全球化。

本地的钻石体系

这四类地点优势结合起来所形成的钻石体系，远比其中单

一部分都重要。钻石体系中，单一部分对生产力的影响，要视

其他部分的状态而定。本地激烈的竞争会刺激生产力成长，牵

动本地相关支援性投资（如战略和竞争对手），以及本地客户寻

求高品质的产品（需求条件）。否则，竞争将会因为削价竞争而

衰退。同样地，除非企业在研发和改善工艺上投资，并且由足

够的供应商支持创新导向的战略，光是改善高素质工程师的供

应（生产要素条件），并不能带动生产力。钻石体系的任何部分

如果有严重的弱点，都将限制产业的生产力的成长潜力。

给予适当机制和联结，地点优势的四种形态更会互相强化。

比方说，激烈的本土竞争，会导致独一无二且充沛的专业化技

能和技术的发展。竞争厂商云集会鼓励大学院校等本地机构及

提供培训服务的供应商，适应并支援产业有特色的需求。主动

的本地竞争，也会促进本地供应商产业的成形与升级，因为当

地市场已经存在。

产　业　簇　群　的　形　成　与　升　级　的　过　程　，　不　是　绝　对　的。　回　馈　环

（feedback　loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放

程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。密集的本

地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有

些地点比其他地点的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因

为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知

识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地点真正

有利于特定产业的竞争。新进厂商也会由较弱的地点转移阵地。

竞

争

论

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