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第18部分（第2页）

此种多元化通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严

苛。当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基

础来进行多元化。反过来说，共享活动可以被视为后续多元化

的踏　脚石。选择新　产业时，应以　能自然导引至　其他产业为准　。

此一目标是建立一个有关联、而且能相互强化的事业单位所形

成的产业簇群。该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领

域的初步行动设定太高的报酬率标准。

6。　管理技能适当或目前并无良好机会可打造企业内的交互

关系时，便可以追求企业重组战略。当企业发现一家经营不善

的公司，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就能运用

企业重组战略。资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就

愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。

竞

争

论

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7。　发放股息以使股东能成为　资产组合经理人。发放股　息，

要比基础不稳的多元化进而摧毁股东价值来得好。有些企业以

税务理由来避免发放股利，但是企业如果不能展现获利力的话，

它就缺乏多元化的合理理由。

创造企业的宗旨

要确保企业能创造出股东价值，设计、定义企业的宗旨不

失为一良策。正确的经营宗旨，有助于统合各事业单位的努力，

并强化彼此间交互关联的方法，以及在选择进入新行业时能有

其　指导原则　。以“电　脑与通讯　”（C　&　C）　为经营　宗旨的N　E　C　，

便是一个很好的例子。N　E　C处理它在电脑半导体、通讯与消费

性电子产业时，就以电脑和通讯的观点进行整合。

设计一个浅显易懂的企业经营宗旨，说来容易做起来困难。

像哥　伦比亚广播公　司希望成为一　个“娱乐事业　集团”，因此建

构一群与休闲生活有关的行业。它进军玩具、游艇、乐器、职

业球　队以及音乐零　售业。这个企　业集团的经营　宗旨看似不错　，

认真想却是华而不实。这些行业彼此之间并没有共享活动的机

会，或进行技能转移的可能，更不用说它们与广播电视和唱片

等核心事业的关系。除了少数出版相关行业，因为与哥伦比亚

集团存有相关性而得以存活外，其他大多在历经庞大的亏损后

被转卖出去。在我的研究中，哥伦比亚广播公司因为广播电视

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