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场。它的债务权益比减少到0 。 5倍,但随着该公司扩张海外摩托
车市场,这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期,本田摩
托车再度做出大动作,转入汽车市场,这便需要大量举债。当
时,汽车的现金收支为这项行动提供了资助。
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长, 本田是一家
低获利 的第二名厂 商
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和,本田 是高获利的
龙头厂 商
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气,投资暂 停;摩托车
成为本 田公司主要 资金来源
1 9 7 8—1 9 8 0 1 。 0倍 一如 摩托车,汽 车出口获利 高
资料 来源:年报 。
该走哪条战略性道路?
要在国际企业中脱颖而出,并没有稳操胜券的公式。产业
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法,未必
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的
长处所在,而技术和政治的变迁,可能迫使领先厂商再度采取
跨国本土化的做法。
在决定竞争结果上,战略是很强的力量。无论在国际或国
内市场竞争,尽管采取全球化战略的风险很高,许多企业借着
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式,而戏剧性地改善 315
第二篇
地点的竞争力
它们 的定位。不过 ,全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 ,
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资,或维系所需
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略,它可能
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业,战略性的思考会将企
业衔接起来,像I B M、松下、精工(K 。 H a t t o r i)、杜邦和米其林
等企业都明显地显示出,国际竞争游戏的规则已经改变。
注释:
1。 有关全球化的更多论述,参见迈克尔·波特的《竞争战略》。
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