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第10部分（第2页）

麻省理工学院的艾瑞克·冯希贝尔教授指出：“创新群体不会受制于诸如软件之类信息产品的发展状况。”①他引用了对改进或定制实体产品很重要的用户创新群体，涉及的实体产品的范围很广，包括体育装备（比如冲浪板、滑雪板、山地车等）、医疗设备（比如临床化学分析仪），以及为主要连锁餐厅供应的食品（比如酱料）。　。　想看书来

第四章　创造一个新机遇的激流（6）

如果你想要激励一群创新志愿者，那么你要考虑以下这些问题：

哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题？

这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任？

什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献？

什么样的机制…网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等…可以用来促进他们的创新贡献？

把提高外部创新与内部创新之间的比率作为你公司的目标。一个组织如果能更好地利用外部人员的智慧和能量，那么它的创新收益就会更出色。

播撒足够多的种子

创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏，那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性…在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入，这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。

关键是不论你试图在哪方面进行创新，比如有包装的消费品、医药品、金融服务或者工业设备，你都将面对一个不可避免的算术问题：在1　000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中，只有10个被认为值得用大量的财务支持去认真努力实现，当然，只有一两个可能会成功。换句话说，要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意，你必须首先构思出成千上万个创意。

考虑一下那些在加州淘金热中寻找财富的具有创新精神的冒险者。他们必须筛选一吨又一吨的泥浆和垃圾，才能发现一些珍贵的金粒。同样的原理还适用于寻找黄金商机。不论你是否喜欢，你的企业必须筛选大量的创意从而找到那一两个隐藏起来的宝贵创意。

让我们用风险投资业务来比喻这个“创新算术”。绝大多数优秀的风险投资家会给你与上面相似的数字：在他们收到的每1　000个商业计划中，大约有100个准企业家会被邀请面谈；而在这100个潜在风险中，风险投资公司最终只会向其中的大约10个进行投资；在被投资的这十个机会中，风险投资公司预期有两三个会破产，有5到7个经营得还算可以并带来中等的回报，而只有一两个会大获全胜。

几乎没有公司愿意接受这个成功比例…尽管我们没有理由相信跨国企业找到增长机会的概率会比风险投资找到好项目的概率高。的确，为了追求效率，大部分大型组织最终还是将“废料”和“奢侈物”从他们的构思成果中排除…而这些正是创新的原料。

许多CEO似乎认为，一个由组织中最聪明的高层管理人员组成的团队可以在一些更聪明的顾问帮助下，在短时间就能想出一个可以带来上亿美元收入和利润增长的创意。或者他们干脆把创新变成在研发实验室、孵化器、新创事业部门或者特殊团队中工作的一小群“专家”的任务，寄希望于某个人最终会偶然或者按照既定设计构思出“大创意”。但是这些同企业其余部分隔离的封闭领域通常无法构思出能够对企业利润产生重大影响的创意。它们不能取代由创新性的战略选择所组成的创新途径，这些战略选择可以使核心业务蓬勃发展。

你可能很难接受（或在内心主张）这个事实：在你得到的所有创意中，只有10％的创意能得到实验的机会，而大概有90％的实验无法让你得到预期的结果。然而正如风险投资概率所说明的那样，真正的问题不是你会失败多少次，而是你的成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功，而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创意失败的概率可能会很高…例如80％，　而在一个包括10个这类实验的组合中，如果每个实验成功的概率是110，那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。就是这样，你找到下一个好机遇的概率很大程度上是由你撒了多少种子以及你尝试了多少新事物决定的。。　最好的txt下载网

第四章　创造一个新机遇的激流（7）

在这方面，谷歌又是好榜样。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林掌握了这种创新算术。谷歌诞生在硅谷这个令人激动的实验地，他们懂得创造出下一个谷歌的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造“产业孵化器”…即那些创新商业创意、服务以及软件应用，虽然它们初始的规模会很小，但是有一天会成长为巨大的利润源。谷歌允许他们的员工花费至少10％的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由，他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值…我们前面提到过，这就是我们每天使用的谷歌服务的大部分来源。

拓宽创新途径的前端

还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。

有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误…它们确实也可以带来丰厚的赢利…但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。

为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型：

技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的?

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