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第18部分（第1页）

都拿了最高分，是最接近电脑的人。在动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。

5。新老大麦克纳马拉他们10个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何拿控权—就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际利润。他决心要让福特公司的经营管理在40年代后期独领风骚。他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基本上只是将所发生的事记录下来—他所做的是会计的职责，以及做财务记录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付多少“，而不是仅仅接受最可能的好价钱。渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949年提名他担任主计长一职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多了。

6。最怕失去控制或感情用事

麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车

系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人

缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，

开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真

正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求

开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。

跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他

们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻

会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他

跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之道，必须有人实际去执行。“贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅通，10天内就解决了瓶颈。任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝对听不到他说一句感谢或称赞的话。不过，他对自己要求也极其严格。

7。严以律己有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。“麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或是耍手段。因为他一向严以律己。他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200万美元。有一位同事说，他对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是希望借此建立企业里应有的行为标准。麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你就去拿车好了。“麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱租个雪橇架，然后把账单寄给他。

麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人类电脑“的称号。

8。条理分明

如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条

理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他

和妻子还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

组织条理对麦克纳马拉来说更为密切。他的头脑分成许许多多的小区

域，每一个想法，每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作

和私人生活，也是经纬分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有8

个到10个的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A　、B　、

C　、D　、E　。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条理地依序数下

去。有时他的手指头会不够用，但字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕

僚坐在那里听着精确无误的谈话，大家都目不转睛。

没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，

把墙上的时针拨快10分钟。麦克纳马拉准时9点钟到达办公室开会，时针却

指着9点10分。

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