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第9部分（第2页）

李宁公司刚成立时，由李宁几位退役的队友、李宁的家人（如哥哥、嫂子、表弟）一起在操作。除了李宁的亲属，公司当时的高层领导陈义宏的亲属也在公司一些重要的岗位上。李宁的嫂子在公关部工作，一个表弟担任销售中心副总，虽然他的工作能力受到员工怀疑，但是员工似乎表现出特有的大度：李宁的亲戚嘛。

一、跨跃，寻找光明路（2）

公司高层管理人员陈义宏的两个弟弟也在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，都是陈义宏的老部下。

在公司里，员工悄然分成“陈派”和“李派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。

李宁清醒地看到了这一点，家族式管理将成为公司发展的巨大障碍。他不能容忍公司形成这种文化，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任，而不是相反。

他感到了家族经营给企业带来的危险，决心改变这一现状，构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。

2。避亲求贤

所谓现代化的管理制度，是相对于中国传统的管理制度而言，现代企业管理制度在很大程度上克服了亲情关系的影响，克服了家族企业中所存在的管理弊端。

建立现代企业制度，首先要在企业内部建立严格的规章制度，让所有的人都按照统一的规则行事；根据职位安排和工作业绩，公平客观地对待每一个人，建立以市场为导向的企业文化。

在现代企业管理制度下，企业内部营造出一种公平的企业文化氛围，建立一种公平的工作氛围，把员工个人的发展和企业的发展紧密结合起来。这样，员工才能充分发挥自身的聪明才智，进而促进企业的发展。

细观当今发展起来的家族企业，无不是逐渐稀释家族关系的影响，实现与现代制度的嫁接。以生产厨房用具为核心业务的方太集团，是一个典型的家族企业，虽然董事长茅理翔的家族掌握住企业的绝对控股权，但在管理上却是成功地摆脱了家族企业的弊端，建立了现代管理制度。

方太集团董事长茅理翔，目睹了众多家族企业倒闭的事件，而这些家族企业的倒闭主要是由于管理不善或者家族成员内部不和。他开始寻找在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，有效解决家族企业内在弊端的途径。茅理翔找到了解决办法，就是淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。

在企业创办伊始，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。而当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，董事长茅理翔用向母亲下跪的传统方式，请求母亲的谅解，使方太集团摆脱了用人唯亲所带来的混乱，成功建立了现代管理制度。可见，解决家族企业的关键就是对家族人员的规范和制约，这实际也是对“亲情、关系”等中国传统人情文化的制约。

李宁和当时的总经理陈义宏一起迈出了改革的第一步。

对于自己和高官的亲属，李宁果断出手，让高层领导的所有亲属离开公司，集团当时的办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）等人相继离职，陈义宏的亲属也陆续离开公司。

在产权结构上，李宁公司明确了品牌经营的主体公司，以北京李宁体育用品有限公司为中心，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。

在产品研发上，1998年，李宁公司在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。

在销售网络上，李宁公司分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；设计新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。

2001年3月，李宁任命职业经理人张志勇为CEO。张志勇上任以后，继续进行了更彻底的长达三年的改革，逐步建立了现代企业管理制度。

李宁前期对家族人员的清理已经打下了良好的基础，为张志勇的改革减轻了很多阻力。在李宁的支持下，张志勇又清退了一批不适合公司发展的老人，消除了企业中存在的个人权威过重的问题。

公司陆续引入具有丰富行业经验的职业经理人。外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。李宁公司又请来了专业的咨询公司，建立起规范的绩效管理体系。

在企业发展战略上，自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对公司历史优势的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，确定了专业化发展的战略道路。

2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。通过这两家战略合作伙伴，李宁公司不仅获得了充足的发展资金，更引入了先进的管理理念。

这一系列的措施，使得李宁公司最终摆脱困境，突破了发展的瓶颈。

二、腾飞，专业化导航（1）

现代化管理制度的建立，为李宁公司的“二次腾飞”打下了管理基础，而专业化战略的确立，为李宁公司指明了发展方向。专业化战略，通过专业化营销策略的实施，其根本在于产品的专业化，产品的专业化根本在研发技术的专业化，这是企业的价值增值点所在。李宁公司深谙此道，在专业化研发技术方面，亮出了一个又一个的精彩之作。

1。调整战略，飞得更高

改革开放之初，中国市场如一个取之不尽的露天金矿，只要伸手，就能抓到一把把的财富。面对市场中存在的无限机会，李宁公司也与大部分中国民营企业一样，有了资金，有了机制，便批量地生产产品，而中国广阔的消费市场，足够消化这些产品。

里斯和特劳特在他的《营销革命》一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”

如同日本早期的经济发展一样，从物品短缺的计划经济中走出来的中国市场，在市场经济逐步确立的过程中，如井喷一样，爆发出巨大的需求。中国众多的人口如海绵一样，源源不断地吸收着从工厂中运送出来的各种工业产品。当时的公司，即便想多一些盈利，也只需要提高一下产品质量，扩大一下企业生产量。

李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产?

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