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第16部分（第1页）

三、有效地展开集中统一行动

1。　制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；

2。　全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。

3。　配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。

四、策划转危为机

对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。

事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过###转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。

第一节　　黑色的回忆（3）

危机是已病之病，是风险的极端表现形式。危机产生的原因各不相同，表现形式变化莫测，影响范围忽大忽小，损失程度千差万别。相对于风险而言，危机的发生与影响具有更强的不确定性。危机之所以成为企业持续经营、赢取目标的威胁，主要源于危机的四大效应。这四大效应就象危机的四个杀手，将成长中的企业斩于马下。

1。　飓风效应

危机一般是经风险积累，演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑朔迷离，给企业生存带来威胁。和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。

2。　雪崩效应

危机破坏力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去控制，“风险链”演变成“危机链”，往往从事发环节开始引发“多米诺骨牌”般的连锁效应，影响企业经营，破坏企业形象，削蚀企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。

3。　聚光效应

舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中央的主角。危机时期，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台的中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。在这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更难逃脱聚光灯的追踪。

4。　影子效应

危机更强的不确定性使危机处理，笼罩在信息不透明和状态不规则的影子之中，给企业处理危机带来不确定性，使企业难以套用固定的共同模式。也正是这种强烈的不确定性，加重了内部员工、公众、媒体的好奇和探知欲望。当危机爆发，公众、媒体、员工以及利益相关者又无处获取信息时就以影子推测危机，引发各种揣测、误解甚至出现臆想，成为危机恐慌的依据。如果媒体公众捕风捉影，以讹传讹，危机的影子比危机本身威力更大，破坏力更强，作用更持久。因此，在危机时刻，与其说是人们惧怕危机，不如说是人们惧怕危机的影子。

危机是厌恶品，没有人愿意回忆危机时刻的故事，哪怕是对别人的危机也讳莫如深，唯恐应验已身。但从危机管理讲，在回忆中总结，在总结中学习，却是代价最低的学习方式。

强生公司出色的危机处理能力告诉我们，对于一个信奉风险哲学，身系风险绳，时刻准备着的企业来讲，应对危机显得易如反掌。强生既是风险哲学的信奉者，更是机会实践的行动者。他们在危机来临之际，正确选择黑色的和谐型风险绳，果断地将个体子绳的自纠恢复过程与其他子绳的协同过程合并归一，同步进行，以整体的负荷能力对抗个体危机，倾整体之力将危机控制在负荷范围之内，帮助企业顺利渡过困境。

事实上，对于企业来讲，那些关于企业生死存亡，使企业个体、少数或局部经营要素功能丧失，威胁企业安全健康的重大风险事件，以及居于风险立方靠近B点，拥有“三高”的风险，都可称之为危机。

危机和风险是相对的。从整体上讲，有时整个企业负荷内的风险对于个体来讲就是危机，对于一个更大的整体，一个企业整体的危机也只能算作更大整体的风险。

●某次产品质量引发的危机引发公司整体的运营风险，影响企业销售收入和客户评价，但只要遵循风险绳定律，采取有效措施，在企业内其他相关部门的积极配合下，就可化解危机，使作为个体存在的产品质量风险为企业所吸收化解，切断了“风险链”，就铲除了后续风险或危机产生的土壤。不致影响企业生存。否则，产品质量风险恶化，品牌遭受重大损伤，收入锐减，企业入不敷出，资金断档，面临停产局面，整个公司运营陷入危机。

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第一节　　黑色的回忆（4）

●但是，即使该产品业务模块（下属子公司）出现危机，也不过给实施多元化战略多业务经营的集团公司造成风险，集团公司可以采取剥离、撤销、拆分、出售等策略，对无可收拾的产品公司进行资源整合，战略调整，妥善处理局部危机，以化解集团风险。

正因为如此，危机管理的源头在于风险管理。但其强度与力度的要求更高。诚如强生所为，二者在策略、方法、原理上是一致的。

成功的企业首先不当危机的输家，其次才能担当目标的赢家。

企业中任何一个人的一个失误，任何一个环节的错误都可能将企业推入危机的境地，这种可能性在一定程度上随着人员数量、流程数量、法规数量、业务宽度的增多而增大，随着企业管理成熟度、风险哲学、价值观的增强而减小。经历过危机考验的企业，具有坚定的信念和不变的价值观，他们将风险哲学的价值观和清醒的危机意识融入日常管理中，纳入企业战略里，根据内外环境的变化和内部管理的变革，打造自己的风险绳，安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳，强化风险预防，加强日常训练，在危机爆发时，积极应对，果断“止损”，沿“风险链”追根溯源控制成因，应对措施精准有力，实施危机处理预案，掌握主动权，控制飓风，逃离聚光，制止雪崩，消除影子。这些企业就像经过火烧的空地，不再惧怕烧火一样，面对新的危机更加沉着有力。

他们的共同特点是，

●日常时期，预防机制显得出来；

●危机时期，行动一致豁得出来；

●关键时期，转危为机做得出来。

那些被危机杀手所擒，遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足，缺少整体协作，孤立处理，风险负荷演变成危机负荷，并远远超过企业承受能力，危机事件成链成串，使危机从个别局部变为整体灾难。

他们想攀登高峰，将“危机”踩在脚下，却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时，却像一个徒手攀登的新手，心慌意乱，措手不及，败下阵来已成必然，这些“攀岩新手”的典型表现是

●不承认危机现实。

由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘皆输。

●掩耳盗铃。

即使确认了危机，也故作镇定，心存侥幸，佯装无事，不及时采取行动，眼看着危机事件成串发生，走向深入，延误最佳的“止损”时机。

●唯我独尊。

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