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第5部分（第2页）

1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。

他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带，效果自然十分差。

但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。

1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。

如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。

盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。

接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。两年后，全日本的四万所中小学，已有三分之一用上了索尼的录音机。

随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因，早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有相关公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证。

不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。

当时日本尚在美军占领之下，美方大公司立即派出律师，前来压制小萝卜头似的索尼。

经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。

在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。

美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。

几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。

当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：　txt小说上传分享

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（8）

“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”

十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况，也许会兴奋地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。

美国人对此十分不解：“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”

美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。不过，中国企业家不得不这样做，不是因为他们太笨，而是因为他们身处一个竞底社会，如果他们不这样做，他们的中国同行也会这样做，所以他们干脆抢先把自己“卖”了，这既是对自己的竞底，也是对对手的竞底。

当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：

“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”

当时“made　in　Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。

美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”

正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头如松下就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。

在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本企业最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。

案例：竞优：郭台铭的亲力亲为和把握细节

任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是：郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。

在二十多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。

通过望远镜，能够洞察到企业运行中，必须把握的一些重大策略原则；

通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚；

至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。

通过这三种“镜”，可以将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。这些工具，能有助于看到企业管理的一些本质，是富士康的竞优手段。

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（9）

如果从进化论的角度看，竞优更多是依赖人的聪明才智，而对人大脑的开发，从长远看既能提升人的价值，也是没有止境的，因此竞优是一种向上的进化，它是没有限制的。

而竞底则是一种向下的适应，它考验人对生理、心理极限的忍受能力，哪里的人能接受更低的薪酬水平，更恶劣的劳动条件，血汗工厂就迁移到哪里。因此竞底有极严厉的底线限制，只要击穿底线，一定会引起灾难式的危机，如2008年中国爆发的毒奶粉事件，它击穿的就是婴儿死亡的生命底线。

表格：竞优思维和竞底思维的不同

比较项目竞优者竞底者理念按原则办事，手段与目标统一为需要不惜扭曲原则，信奉成者王侯败者寇愿景追求相关人员（员工、客户等）的价值提升赚钱高于一切，能持久地赚大钱是永恒的目标市场如何创造一个新市场如何用低廉的价格，在现有市场中提高占有率创新基于对需求的深入研究而形成的原创对成功的模仿，模仿得越快越好，就是创新技术如何实现原创技术和

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