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越来越近的公司,这个标识传达一种和中粮自身的逻辑和商业逻辑、战略定位相联系的,来自于自然的这么一种业务的组合。”
宁高宁表示:“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人,甚至一个社会。这并不是我们的喜好所决定的,而是必然的,这可以重塑信仰、规则、价值追求,甚至可以重塑我们的身体。”
宁高宁所期望达到的一个结果是,包括企业标识在内的整体文化系统创造出一个氛围,企业的目标、理想、原则、做法都包含在里面了,“事实上如果你真正理解了这个品牌,理解了这个标志的含义,就理解了中粮,你会由此推导出中粮在遇到一个问题的时候怎么处理,你就不需要看中粮这么厚本的管理规律了,因为它的理念的根基在这里。”
为此,宁高宁已经准备了很久的时间,一边不停地与中粮上下做着各种紧密的沟通与质询,一边进行着信息过滤与沉思。
一个事实是,“空降”中粮几个月后,宁高宁在纸上写下了108个思考题。
这108个思考题恰恰是宁高宁以及中粮需要破解的108个挑战。
一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮,如何梳理整合?一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身?一个多元化企业内部“协同”如何实现?在一个以业绩为导向的经理人评价系统内,如何导入更健康的、科学的、全新的体系?……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战,是任何一个转型中的大企业都面临的共性问题,也是管理界无法给出标准答案的现实难题。
中粮集体对宁高宁的评价是:一边马不停蹄地整合业务:入主新疆屯河、重组中谷粮油,收购华润酒精和华润生化;一边以倡导温暖愉悦、简单透明的“阳光”文化入手,宁高宁在中粮内部掀起了一轮轮“新思维、新管理”的战略管理重塑工作。
战略十步法、6S、平衡计分卡,五步组合论……他以急风暴雨式的行动学习和他所热衷的EMBA课堂方式,训练他的团队和他们的思维方式。
“战略的根本是思维方式。”
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章(3)
“头脑比钱更重要。”
“华润为什么可以利用资本市场?是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合,而不是靠什么资本运营!”
在一轮轮业务单元竞争战略质询和高层战略研讨后,建立在商业逻辑下的中粮战略地图逐渐清晰:“作为一家以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业,中粮主业集中在粮食贸易、加工,食品加工销售,土畜产,地产,酒店及金融服务业;通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位,满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求;建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系,建立品牌食品的研发、物产物流、分销体系;利用香港资本市场,促进体制及治理结构改革,建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。”
2006年是中粮“流程建设基础年。”宁高宁希望通过6S管理体系的建立,推动集团基本商业模式、评价体系、组织架构、信息系统、业务战略逻辑、专业化团队的形成。
在集团新的组织架构里,人们看到了几个新部门——研发部、品牌部、研究部。“中粮每年应有对全球农业生产预测的报告;对全球粮食供求、贸易、价格、品种等预测的报告;对国民营养标准的报告。中粮应该成为所在行业制定技术标准、供求标准的企业。”
以研发、品牌为突破口,渴望成为行业标准制定者,“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业,十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁为中粮规划的目标。
将华润集团打造成庞大商业帝国之后,宁高宁在中粮也能够实现其远大的抱负和理想吗?
显然,这个答案还无法给出。但正如中粮前总裁刘福春所表述的那样,在过去的两年中,宁高宁为中粮讲了三次党课,用毛主席在七届二中全会中国共产党进行的战略转型来介绍中粮。刘福春郑重其事地说:“中粮员工的灵魂、企业文化发生了翻天覆地的变化。”
没错,中粮正在发生着“翻天覆地”的变化,而企业的转型与再造也恰恰来自于这些变化。
宁高宁却说:“中粮的整合才刚刚开始。”宁高宁说这话的时候是2006年下半年,其语气凝重而深长。
今天做的工作必须对企业形象有利
实际上,宁高宁一度被“资本大鳄”的标签所累。早在他做华润集团善舞资本长袖大举进军内地实业的时候,就被媒体狂轰乱炸褒贬不一。一个典型的例子就是,他所主推的华润啤酒业务从1993年年底起步,由当时仅有一家沈阳工厂慢慢发展成为1999年的小集团化规模。尽管当时的华润啤酒无论是规模实力还是市场占有率,都已经坐上啤酒行业的第三把交椅,但还是没能取得媒体和业界的认可,纷纷被比做另一个香港中策,意指只有资本却无管理经验和行业经验,充其量是“玩一把就走人”。
当时,华润啤酒旗下的啤酒品牌都是地方区域品牌,被业界讥讽为“一群猫”,没有真正可以与竞争对手抗衡的“老虎”。也正是如此,宁高宁才写下了那篇流传甚广的文章《二十六只猫和一只老虎》,期望华润啤酒尽快成为一只“真老虎”。
后来,宁高宁又曾专门关注过华润啤酒“全国性品牌”的问题。他早在六七年前就认为华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件:一是所在大部分区域都在硬件和管理上有条件生产“localpremium”质量的统一品牌的啤酒,我们既可以统一品牌,又可在本地生产;二是有统一推广的资源,可以形成巨大的宣传及逼近态势,引导消费,带起潮流;三是不因为小事来干扰我们建立全国品牌的进程,要成立专门组织,将建立全国性品牌作为考核的指标。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章(4)
历史的发展的确如宁高宁所预期的那样,华润啤酒不仅最终坐上了整个行业第一的位置上,而且成功打造了“雪花啤酒”这个全国性品牌,从而让媒体和业界为之惊叹和折服。华润啤酒的企业形象和品牌形象都来了个180度的大变化,越来越被公众和投资者所接受和认可。
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