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第7部分（第2页）

早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。

宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（2）

今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。

正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。

1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。

一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。

2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。

2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。

摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。

尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克…韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”

其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（3）

6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力、形成行业领导地位。

6S为企业正常发展保驾护航

6S适合不同层面、不同管理基础的公司

如前文提及，宁高宁在华润的时候，华润在多元化战略过程中部门过多，管理混乱。为了改变这种状况，他向通用电气学习经验，开始运用6S与平衡计分卡管理系统。宁高宁新执掌面临转型的中粮时，中粮也同样有着华润当初的问题。因此，宁高宁在中粮集团运用6S管理体系，似乎也是顺理成章的事情。

在中土畜2005年经理人年会期间，宁高宁与中土畜的经理人做了一番长谈。其中，有人就6S向宁高宁提出了这样一个问题：

“您在华润的时候，结合华润的实际创造性地提出6S管理体系。6S管理体系现在通过发展也经过了几个阶段，在第二阶段的时候，就引进了国际上现在比较先进的管理理念，如平衡计分卡。华润集团实施这个体系的时候，从现阶段效果来看评价都很高。我想宁董事长从华润到中粮集团，有一些理念也会带进来。那么，我想问董事长，管理水平相对较低的国有企业引入先进的管理理念，应该有哪几个方面需要提高？”

对这个问题，宁高宁给出了很鲜明、很直接的回答：

“不是说公司管理一定要到什么水平才能用6S，它是相对柔性的结构和方法，应该能够适合不同层面、不同管理基础的公司。6年前华润推行6S的时候，实际上华润当时的基础管理水平也不高，我觉得当时华润的财务管理水平和今天的中粮差很远。中粮目前财务系统做得很严格，但是我认为中粮财务系统只是一个内部运营的操作系统，这个系统很细但不是战略推动系统，这是最大的差别。为此，我才希望引入6S。”

在宁高宁看来，在经营管理中，最好的方法就是根据自己的实际情况来创造的方法。他说他有一次遇见韦尔奇，谈到华润集团怎么实践平衡计分卡，以及平衡计分卡的方方面面，可是韦尔奇竟然并不知道什么叫平衡计分卡。由此，宁高宁很感慨地认识到，万变不离其宗，好的管理方法是可以自己创造出来的，因为道理是相通的。他说：“根据中粮和中土畜现在的管理水平，目前引入6S管理系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有创新。”

如此看来，作为一套成就了通用电气，也为华润顺利转型立下大功的6S，在宁高宁看来，很简单，很直接，就是一个工具。也许正是他这种将复杂问题简单化的学

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