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第8部分（第1页）

第三章　能承担责任，才能安全生产（5）

我孩子小的时候对动画片《变形金刚》很热衷，每天晚上准时出现在电视机前。憨厚莽撞的钢索，语音奇特功能多样的声波，可爱却弱小的大黄蜂，还未成熟的红蜘蛛，狂妄强悍的威震天，还有大哥擎天柱……一有事件发生，擎天柱就命令：“汽车人；变形出发！”　立刻，一个个汽车人迅即“咔咔”地变成汽车飞速驶往出事地点。他们个个非常英勇，遇有强敌，难以战胜，就再次变形成为“合体”战士，身体重合在一起，成为力量强大的超人，每战必克，战无不胜。“变形——组合”成为孩子们玩耍时的口号。

作为“责任主体”的企业，也要能够调动企业内部各个方面的力量，配置所需要的各种资源，变成“责任合体”。企业内部像变形金刚一样，各个分支机构，各个分散的岗位，以责任作为黏合剂，经过变形、组合完成之后的企业，才能成为安全责任的载体。我之所以用“责任合体”这个词，是因为企业内部各个部分既是一个个责任体，又不是独立地承担责任，各个部分相互支撑联合成一个有机的整体，共同承担安全责任，这才叫“责任合体”。

如何实现责任合体，就需要借助一套特定的机制来传递责任。

BP公司承诺：“我们所做的每件事以及我们的所有设施对于我们的员工和顾客来说都是安全的。我们在安全方面从不妥协。顾客、承包商、供应商以及员工的安全是我们的首要目标。”为实现承诺，BP公司制定“黄金定律”，提出；“个人对安全的要求完全合法，同时它还是一项长久的个人责任。每一位员工都应该能在一天的工作结束后安然回家，不受任何损伤。在一个充满风险的世界及行业里，要实现上述目标，需要每个人都牢记安全的重要性，肩负起他们个人的责任，并深知应该如何行事。以下是一些简单的关于安全的黄金定律，能够提供基本的安全指导。我们要求每一位员工都仔细阅读它们并按例行事。我们每个人的安全都需要我们大家随时随地坚持高标准地遵循这些定律。”BP公司力求通过“黄金定律”来落实安全责任。

企业的董事会和经理层仅有安全责任意识还远远不够。佛教讲究醍醐灌顶，用上好的醍醐浇灌人头顶，让人开窍。这于“责任合体理论”极有借鉴意义，就应该把责任意识作为清醒剂，作为一剂良药，从企业的头顶浇灌下去，使整个组织都能接受主体责任意识的滋润，让安全真正成为企业内部各个结构、系统、细胞的一项行为原则或者日常行为意识。

有了主体责任意识的浇灌之后，企业应该对运行方式、经营理念、内部组织进行细致的分析，重构企业的肌体，再造生产管理运行流程，建立安全生产的各种程序和实体制度，形成组织内部上下相互负责、工艺流程前后相互负责的运行机制。把安全责任作为企业组织的整体责任，在企业的各个岗位、各个部门中形成安全利益共同体，从而实现从责任主体到责任合体的组织转变。

4，共担还要靠分担

企业内部责任主体变成合体，每个人都有安全责任，大家共同承担，千斤重担大家挑。

我们承认每个人都是经济人、社会人，既能够承担责任，也会自主选择逃避责任。由每个人构成的集体、单位，也有这种逃避责任的智慧。我们见得太多了：决策机构里应由集体承担责任，但就是没人承担责任；所有制形式面前，集体所有，属于大家，但不属于某个人，就会出现“大家拿，拿大家”的现象。经济学上叫做“公共绿地问题”或“牧羊悲剧”——各家都去公共绿地上放羊，过度放牧，最后导致绿地寸草不生。因为共同承担责任，结果大家都把责任寄托在他人身上。

我曾经在《文艺报》上发表过一个文学作品《绳》，记述的是一件真实的事。农村修公路，采用人海战术，出动很多民工，用的是原始的生产工具。轧路时没有轧路机，但“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，就用拖拉机拖着圆柱体的大石磙代替。一次要轧上坡路，小队长还算有点安全意识，不放心，害怕绳子断了，叫来4个人，让他们每人拿根绳子，重新连接拖拉机和大石磙。拖拉机上坡后，绳子的接口相继脱落，大石磙从坡上滚下来，人们躲闪不及，多人受伤，小队长的腿也压折了。他不明白，为什么4个人绑的4根绳子，不如一个人绑的两根绳子结实。

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第三章　能承担责任，才能安全生产（6）

这种大规模简单劳动发生的事故，也在印证一个管理上的命题。管理学上有一个“克希纳定律”，是说对于一件事，由一个人单独做，他会全力以赴去完成，因为他要独自承担责任，但一群人一起做，每个人都希望别人承担责任，就形成“责任分散现象”，每个人往往都不会太卖力。同时，由于人数的增多，相互沟通联系的数量呈几何级数增长，增加了齐心协力的困难，整体的效率便大大降低。责任共担需要责任分担。只有责任分担，压力落在每个人的肩膀上，才能够最终做到大家共担。

责任共担不是一句简单的话，不仅是一个概念，也不仅仅是一个理念。责任共担，要求对我们企业管理的方式进行反省，要让责任传递到岗位上。要用安全责任重新审视我们的部门分工、岗位设置，理清单位部门和岗位承担的安全责任，避免出现不承担安全责任的岗位、部门和单位，避免在企业组织的内部出现无安全责任的个体和部分。

有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。之所以会出现这种局面，就是因为一个和尚的时候，他必须独自承担起供水的责任；两个和尚抬水的时候，每个人也都无法逃脱供水的责任；但是，三个和尚的时候，就会出现某一个和尚偷懒耍滑的情况。这就是问题的症结。

著名经济学家厉以宁先生在很多场合喜欢讲三个和尚的故事，接受中央电视台记者采访时也讲过：

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水的路比较长，一个人一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚都拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，打通所有竹节，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

为什么会出现　“三个和尚水多得吃不完”的新局面，厉老先生归结了三个方面：机制创新、管理创新、技术创新。以我的愚见，所有这些创新都不可能离开一条：让每个和尚都承担起责任，这是根本的根本。

岗位作为承担安全责任的最小单位，需要系统地决定各个岗位的责任边界。安全责任的大小、范围，以岗位来确定。无论什么人，也无论他的身份、学识、资历，只要他在某一个岗位，他就应该承担这个岗位分内的安全责任。

直接责任者；是指其行为与事故的发生有直接关系的人员，或者说，是指在其职责范围内；不履行或者不正确履行自己的职责；对造成的损失或者后果起决定性作用的人员。

主要责任者，指对事故的发生起主要作用的人员。

直接领导责任者，是指在法定职责范围内，对其直接主管的工作不负责任，不履行或不正确履行自己的职责，对造成的损失负主要领导责任的人员。

重要领导责任者，是指在法定职责范围内，对自己应管的工作或应由其参与决定的工作，不履行或不正确履行自己的职责，对造成的损失负次要领导责任的人员。

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