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第34部分（第1页）

○身为一名经理人，如果你不能在别人需要协助时立即提供援手，你就不能期盼别人会拿出150％的精力，并牺牲原本要与家人相处的时间去加班。

一旦你的手下都能够体会这点，他们就会为你卖命。

○你可以有最远大的远景以及最佳的各项流程，但是没有了有效的沟通，你定会溺毙。在办公室走动是多方吸收情报的方法。仅将自己局限在少数几个沟通管道的经理人之间，会陷入吸收到错误信息的危险中，不论别人有意或无意。

○经常沟通整个目标。

○不要害怕一再地重申己见。将信息沟通到底。

○利用“经理人——业务代表”合约去做沟通。这种个人合约是一种简便的一二页文件，内容详载了“个人”会做些什么以达成团体的计划。

○业务代表的“合约”是整体业务目标的基础，经理人所做的只是整合、协调及指引。

○专断地由上制订各类标准，尤其是要求超越最低限度期盼时，会使得“自愿热切地顺从命令”难以达成。“合约”可以促使“信服”，因为那是个人定下的条款，他会愿意开始去追求。

○每年至少与员工做两次长谈，进行人事评估（利用工作合约）、搜集一般资讯，以及回馈。

○如果你将个人评估作为威吓及刑罚的工具——不要浪费时间。

○如果你的个人评估是种头痛及负担——不要浪费时间。

○如果你的个人评估主观而无法客观数字化——不要浪费时间。

○你只能选择沟通或孤立，别无他路可走。

把它钉在枪杆上（录自七章）十大绝招1。在周末及傍晚准备要提给客户的提案书。

2。绝不对客户说“不”——任何事都可以再商量。

3。不但要顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。

4。满足客户的需求，即使那意味着必须对抗公司的官僚体系。

5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。

6。要比竞争者更了解他们自身的产品。

7。任何会面都要提早到达。

8。　衣着光鲜，让自己看起来就像是“一件优越的产品”。

9。到了该下班回家的时候，再打一通电话。

10。如果因为不想去上班而每天早上在浴室里磨上一段时间，你该找另一份工作了。

进行中的工作：建立团队（录自第八章）○如果你为我工作但却自己将它搞砸了，我绝不会让你逃开承担失败的后果。

○我要所有的业务代表和经理人都知道，他们与其他同僚间的绩效优劣，而且我刻意使之公开。所有的排名顺序都会公开张贴，并在每次的业务会议上公布。

○在流程建立并运作三个月之后，将你的经理人集合起来，让他们开始一场老式的自由讨论。

○我要每个小组间彼此竞争，但我不愿意造成流派和内斗。只要团队小组间能够在自由的气氛下彼此比较，自然就会再强化“整个区域是最终、最重要团队”的概念，除非我们每个人都赢，不然就没有人算赢。

○良好实例、经验的彼此交流非常有用。我不让任何人因为想比同事更具优势，而故意藏私。我的目标是要让最良好的实例得到最广泛的运用。

○不要期盼每个激励方案都无所不能、都可以协助你征服全世界。销售量的急速增加固然是件好事，但是只要能做到使工作兴奋而愉快，自然就能产生长期利益。

○寻求各种方法（不论大小）去凝聚你的员工。激励和认同的行动是建立起“同志爱”及团队精神的基石。

○不要仅满足于达到标准目标。如果你运用特别的激励只是为了达到最低的销售水平，一定有哪里不对，不是你的流程错了，要不就是你把不对的人摆在不对的地方。第三种可能是，你的老板对你所属区域的销售潜力过度乐观。

○远景太小，是浪费时间。远景够大，才能产生兴奋及热切。没有兴奋与热切，则能达成的就微乎其微。

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